Muchas empresas se preguntan por qué fracasan al intentar conseguir sus objetivos, cuando la pregunta debería ser si su gente está motivada para alcanzarlos.
Los empresarios tienen afán de logro: miran lejos y alto. Suelen aterrizar sus aspiraciones en objetivos ambiciosos que, no obstante, suelen no cumplirse. En el artículo titulado “Why CEOs fail”, en 1999, Charan y Colvin afirmaban que 70% de las fallas de los directores generales son el resultado no de una pobre estrategia, sino de una pobre ejecución.
La correcta ejecución de una estrategia visionaria requiere que los colaboradores encadenen sucesos heroicos y con una dimensión extraordinaria. Una de las razones que explica la incapacidad de las organizaciones para lograrlo es que fallan al ligar sus objetivos a buenos medidores.
Psicólogos y economistas coinciden en que las personas alteran su comportamiento en función de las mediciones usadas para evaluar su desempeño, incluso cuando éstas no están ligadas a una recompensa económica. Las mediciones focalizan la atención en lo que es medido: algo que se mide se presume importante. Como consecuencia, en las organizaciones lo que se mide se hace y lo que no se mide se tiende a ignorar. El problema entonces es que los medidores elegidos suelen ser cortos de miras, rígidos o diseñados más para castigar un mal desempeño que para motivar la ejecución de la estrategia.
Entonces, si lo que mides es lo que obtienes, cada medidor de desempeño utilizado debe ser capaz de comunicar la estrategia y motivar a los colaboradores a alcanzar esos objetivos ambiciosos: debe ser ÉPICO.
Condiciones para una buena medición
En todas las organizaciones se mide algo. Lo que debemos preguntarnos es si lo que medimos es lo que deberíamos medir. Esto es relevante, ya que medir mal el desempeño de las personas puede resultar peor que no hacerlo.
Las mediciones deben provocar que las cosas sigan el rumbo planeado y que la gente haga lo que debe. Para ello, deben ser guiadas por los objetivos estratégicos, respondiendo a una visión holística de la organización y manteniendo un equilibrio entre indicadores del pasado y predictores del futuro. Las mediciones deben ser justas y generar aprendizaje.
Según Lingle y Schiemann (Management Review, 1996), algunas de las condiciones que deben cumplir para lograrlo son:
- Dar claridad y especificidad a lo que se quiere conseguir en la organización. Traducir la estrategia en indicadores claros y específicos permite sacar a la luz diferencias y problemas no resueltos.
- Crear un mecanismo de comunicación efectivo: proveer un lenguaje común para la comunicación con el que se promueva el entendimiento, no la culpa.
- Tener foco y alineación: deben considerar aquellos factores en los que no podemos fallar.
- Desarrollar una cultura organizacional en la que medir sea importante.
Características de un buen medidor
Es imprescindible evitar que los objetivos sean confusos y medir por medir. Demasiados medidores pueden disipar recursos y provocar desenfoque. Medir y no usar esa información para mejorar la toma de decisiones y el desempeño de la organización terminará siendo un ejercicio inútil.
Kenneth Merchant, en su libro Modern Management Control Systems, afirma que el único criterio para juzgar la efectividad de un medidor es su capacidad para generar los comportamientos deseados.
Nosotros creemos que un medidor de desempeño adecuado debe ser ÉPICO, es decir, que provoque sucesos grandiosos, cumpliendo cinco condiciones que se identifican con el acrónimo ÉPICO: Entendible, Preciso, Imparcial, Congruente y Oportuno.
- Entendible. Tiene que ver con dos vertientes: a) las personas deben conocer con claridad de qué son responsables, y b) los colaboradores deben tener un entendimiento razonable de lo que deben hacer para influir en la variable medida. Un medidor claro y conciso logrará comunicar mejor al colaborador la relación entre sus acciones y los resultados buscados.
- Preciso. Un medidor con alta precisión implica baja cantidad de “ruido”. Tiene que ver con la repetibilidad: por ejemplo, cuando varios medidores independientes concluyen que una cantidad medida es exactamente 105.4, entonces la medición se considera precisa.
- Imparcial. Existen dos formas para aumentar la imparcialidad en una medición: a) hacer que las personas que miden sean distintas de las personas que están siendo medidas; o b) hacer que las mediciones sean verificadas por personas independientes.
- Congruente. Debe existir una relación lógica entre los objetivos que se pretenden alcanzar y las mediciones, y debe buscarse dicha congruencia tanto en sentido vertical, entre los distintos niveles de la organización, como horizontal, entre personal de un mismo nivel jerárquico.
- Oportuno. Tiene que ver con el tiempo que pasa entre el momento en que se da la acción a ser evaluada y el momento en que se mide. Una medición oportuna permite la intervención pertinente antes de que un problema crezca demasiado.
Es importante que la dirección de cualquier organización tenga en cuenta que un medidor épico es condición necesaria, mas no suficiente, de éxito. En última instancia, lo más importante son las personas, y las acciones y comportamientos que se detonan con el sistema de medidores elegido.
FUENTE: FORBES
